O que fazemos no trabalho nunca fica apenas no trabalho

A liderança pode mudar a vida das pessoas. Digo isso literalmente. Os líderes influenciam quem recebe uma oportunidade, quais ideias são ouvidas, como os erros são tratados, quais comportamentos são recompensados e se as pessoas se sentem suficientemente confiantes para exercer seu próprio julgamento.

Podemos ajudar alguém a descobrir capacidades que nem sabia possuir ou criar um ambiente no qual uma pessoa altamente competente gradualmente deixa de confiar em si mesma. Esses efeitos não desaparecem quando termina o expediente.

A confiança vai para casa, assim como a ansiedade ou o orgulho. Também vai para casa aquela sensação de que nada do que você faz está exatamente certo, porque ninguém deixou claro o que significa fazer “certo”.

Vi talentos excepcionais serem liberados por líderes dispostos a simplificar aquilo que outros haviam tornado desnecessariamente complicado. Também vi pessoas igualmente talentosas ficarem presas sob o peso do ruído organizacional, de agendas conflitantes, de decisões adiadas e de conversas que deveriam ter acontecido meses antes.

Durante grande parte da minha carreira, fui remunerada para pensar em resultados: crescimento, experiência do cliente, estratégia, transformação, velocidade e execução.

Ainda me importo com tudo isso, mas a experiência me levou a me interessar igualmente por outra medida de liderança:

O que acontece com as pessoas responsáveis por produzir esses resultados em razão da maneira como as lideramos?

Essa pergunta mudou a forma como passei a pensar sobre liderança.

No início da minha carreira, acreditava que líderes bem-sucedidos se diferenciavam por terem respostas melhores. A experiência me ensinou algo mais valioso.

Os líderes mais fortes não são necessariamente aqueles que sabem mais. Muitas vezes, são aqueles que enxergam com mais clareza.

Liderança é, fundamentalmente, um exercício de julgamento, e o julgamento se torna decisivo porque cada decisão tomada no topo se propaga pela organização.

É por isso que acredito que o impacto da liderança vai muito além das decisões que tomamos.

Estabelecemos, muitas vezes sem perceber toda a extensão disso, as condições nas quais outras pessoas trabalham. Indicamos se é seguro discordar, se os erros se transformam em oportunidades de aprendizado ou em motivos para esconder o próximo erro, e se o bom julgamento será respeitado ou se toda decisão relevante precisará, inevitavelmente, subir na hierarquia.

Clareza: perguntas que a liderança deve responder

Uma das perguntas mais simples que faço aos executivos também é uma das mais reveladoras:

O que você está tentando realizar?

Os líderes chegam preparados para discutir comunicação, cultura, desenho organizacional, desaceleração do crescimento, sucessão ou uma personalidade difícil.

Frequentemente, aquilo que inicialmente parece ser o problema é apenas parte da história.

Quando deixamos de discutir toda a atividade que o envolve e definimos o resultado que estamos tentando produzir, começamos a perceber onde as pessoas estão trabalhando a partir de premissas diferentes. E então uma conversa diferente começa.

O mesmo acontece nas organizações.

Uma equipe de liderança pode ser formada por pessoas inteligentes, experientes e dedicadas, mas que possuem visões diferentes sobre o que é mais importante em determinado momento.

Crescimento, margem, retenção e experiência do cliente podem ser igualmente importantes. Raramente a liderança tem o luxo de escolher apenas um deles.

O desafio é determinar como esses objetivos devem ser priorizados quando competem pelos mesmos recursos, pela mesma atenção ou pelas mesmas decisões.

A clareza ensina as pessoas a navegar entre prioridades concorrentes.

Quando os líderes não fazem essas escolhas, os funcionários precisam interpretá-las.

Qual prioridade é realmente a prioridade?

Qual orientação deve prevalecer?

Eu tenho autoridade para decidir?

A liderança vai me apoiar se eu errar?

As pessoas respondem marcando outra reunião, preparando outra análise ou buscando outra aprovação.

As pessoas conseguem trabalhar extraordinariamente bem quando entendem por que aquele trabalho importa e percebem que seu esforço está fazendo algo importante avançar.

O que se torna exaustivo?

Interpretar um ambiente que a liderança deixou sem definição.

Sempre fui uma espécie de “entusiasta do tempo de ciclo”.

Em determinado período da minha carreira operacional, analisamos um processo de aprovação de clientes que levava semanas.

Quando alguns clientes em potencial finalmente recebiam uma resposta, já haviam perdido o interesse, procurado outra empresa ou iniciado seu relacionamento conosco frustrados.

O processo continha uma série de aprovações, revisões e transferências de responsabilidade que, individualmente, pareciam razoáveis, mas que, juntas, produziam uma experiência irracional para o cliente.

Fomos até as pessoas que estavam mais próximas do trabalho e perguntamos como elas mudariam o processo.

Elas sabiam.

Reduzimos substancialmente o ciclo de aprovação, melhoramos a experiência do cliente desde o início e diminuímos a perda de clientes no começo do relacionamento.

Essa experiência reforçou algo que tenho observado repetidamente:

As organizações frequentemente respondem a resultados decepcionantes acrescentando mais análises, reuniões, iniciativas, relatórios e supervisão.

No entanto, algumas das decisões de liderança mais valiosas são atos de subtração:

decidir qual projeto já não merece recursos, qual aprovação não acrescenta valor, qual oportunidade precisa esperar e o que a organização precisa deixar de fazer.

Toda prioridade consome atenção, capital, talento e energia gerencial.

Liderar exige otimizar continuamente as prioridades: compreender o que é mais importante neste momento, o que pode esperar e onde uma escolha de prioridades produzirá o maior retorno.

A clareza identifica o que merece mais atenção agora, o que pode esperar e o que a organização deveria simplesmente deixar de fazer.

Paradoxalmente, isso proporciona mais liberdade às pessoas.

Quando profissionais competentes compreendem o resultado esperado, os limites existentes e os princípios que devem orientar as decisões, eles não precisam retornar ao líder a cada novo passo.

Franqueza: a verdade que a liderança não pode evitar

Enxergar a realidade com clareza tem valor limitado se não estivermos dispostos a comunicar honestamente aquilo que vemos.

A franqueza pode ser confundida com falta de delicadeza, mas acredito que ela tenha um propósito muito mais elevado.

Ela deve ajudar outra pessoa a crescer, fortalecer um relacionamento, melhorar uma decisão, resolver um problema ou fazer uma organização avançar.

Se não produz nenhum desses resultados, pode até ser honesta, mas não é particularmente útil.

Antes de uma conversa difícil, aprendi a perguntar a mim mesma por que estou sendo franca.

Se meu objetivo é provar que estou certa ou demonstrar minha frustração, talvez o silêncio seja uma escolha melhor.

Se o propósito é oferecer a alguém uma informação necessária para melhorar ou trazer à tona uma verdade que a organização precisa conhecer para tomar uma decisão melhor, então a franqueza se torna um ato de liderança.

Evitar uma conversa necessária pode parecer mais gentil naquele momento, mas frequentemente apenas transfere as consequências.

Um problema de desempenho não enfrentado transforma-se em trabalho adicional para os colegas.

Um comportamento tolerado em relação a um executivo sênior torna-se uma evidência daquilo que a organização realmente valoriza.

O silêncio também comunica.

Isso se torna ainda mais importante à medida que subimos na hierarquia.

As pessoas observam nossas reações. Percebem quais perguntas nos deixam na defensiva e o que acontece com alguém que discorda de nós.

A experiência é extremamente valiosa, mas o sucesso também pode fazer com que uma suposição pareça um fato.

Os líderes mais fortes que conheci tinham confiança suficiente para tomar decisões difíceis e humildade suficiente para questionar suas próprias conclusões.

Em diferentes setores, organizações e culturas, descobri que as pessoas esperam muitas das mesmas coisas de seus líderes.

Elas querem compreender o que é importante e o que se espera delas.

Querem que seu julgamento seja respeitado.

Querem saber que verdades difíceis podem ser ditas e ouvidas.

E querem acreditar que a pessoa a quem foi confiada autoridade compreende que autoridade traz consigo responsabilidade.

Devemos perguntar o que aconteceu com o negócio enquanto estávamos liderando.

Ele cresceu?

Os clientes foram beneficiados?

Tomamos decisões melhores e executamos bem?

Mas acredito que devemos fazer outro conjunto de perguntas com a mesma seriedade.

O que aconteceu com as pessoas?

As pessoas talentosas se tornaram mais capazes ao nosso redor?

Elas ganharam confiança em seu próprio julgamento?

Criamos oportunidades?

Nossos profissionais mais fortes saíram de nossa convivência mais preparados para liderar outras pessoas?

Em sua forma mais poderosa, a liderança amplia aquilo que é possível para outras pessoas.

Que privilégio.

Kerry Hatch é executiva global, conselheira de empresas, investidora e coach de executivos, com mais de três décadas de experiência na liderança de negócios, transformações e equipes seniores.

Seu próximo livro, Clarity and Candor: Unlock Potential and Accelerate Results, aborda como os líderes podem tomar decisões melhores, liberar o potencial das pessoas e acelerar resultados.

Por Kerry Hatch