CLAUDIA CATALDI 
Na cultura contemporânea, a liderança costuma ser retratada como uma disputa. Celebramos o executivo que consegue impor sua vontade, o político que derrota o adversário ou o negociador que deixa a mesa como vencedor. Vencer tornou-se a medida do sucesso. Roger Carlton passou mais de cinquenta anos demonstrando exatamente o contrário.
Como administrador municipal responsável por comunidades como Miami Beach, Surfside, Hallandale Beach e o centro de Miami, Carlton esteve diariamente no cruzamento de interesses conflitantes. Um de seus projetos mais emblemáticos transformou a entrada leste de Miami Beach. O desafio, porém, ia muito além da engenharia.
O renomado paisagista brasileiro Roberto Burle Marx idealizou amplas paisagens tropicais. O artista de renome internacional Robert Rauschenberg foi contratado para criar um mural monumental para o Aeroporto Internacional de Miami. As autoridades de transporte concentravam-se em orçamento e prazos. As lideranças locais desejavam uma entrada à altura de uma das cidades turísticas mais reconhecidas dos Estados Unidos.
Carlton tornou-se a ponte entre a visão criativa, o investimento público, as limitações da engenharia e as expectativas políticas. O projeto concluído demonstrou que a infraestrutura poderia transformar-se em arte pública porque alguém esteve disposto a fazer pessoas muito diferentes trabalharem em direção a um objetivo comum.
Ao longo de sua carreira, incorporadores imaginavam hotéis de padrão internacional, condomínios de alto nível e novos investimentos comerciais. Defensores do patrimônio histórico lutavam para preservar a icônica arquitetura Art Déco da cidade contra a demolição. Os moradores desejavam bairros seguros e elevada qualidade de vida. Empresários buscavam dinamismo econômico, enquanto autoridades eleitas precisavam responder a eleitores com prioridades bastante distintas.
Poucas questões ilustraram essa tensão de forma tão clara quanto o desafio de Miami Beach em preservar seu patrimônio arquitetônico enquanto se reinventava como um destino internacional.
Carlton viu-se constantemente mediando interesses entre apaixonados defensores da preservação histórica, arquitetos visionários, influentes incorporadores, artistas e líderes políticos — todos convencidos de possuir a melhor solução para o futuro da cidade.
Seu papel nunca foi declarar um vencedor.
Foi garantir que o crescimento não apagasse a identidade, que a preservação não se transformasse em estagnação e que o progresso refletisse os interesses de longo prazo da comunidade, e não apenas a voz mais alta da sala.
Se liderar significasse derrotar um dos lados, Miami Beach teria sido a grande derrotada.
“As pessoas costumam acreditar que liderar significa ter sempre as respostas certas”, afirma Carlton. “Aprendi que liderança tem muito mais a ver com ouvir diferentes pontos de vista, compreender as consequências de longo prazo e encontrar um caminho com o qual as pessoas possam conviver.”
Essa filosofia pode parecer simples.
Mas tornou-se cada vez mais rara.
Carlton rejeita a ideia de que o compromisso seja sinal de fraqueza.
“Na vida pública, raramente existem soluções perfeitas”, explica. “Existem apenas escolhas que envolvem diferentes concessões. O objetivo não é vencer todas as batalhas. É construir soluções duradouras que continuem servindo à comunidade muito depois de a controvérsia desaparecer.”
Essa visão orientou desde decisões relacionadas a empreendimentos bilionários até ações de preservação de bairros históricos e a gestão de emergências durante o Furacão Andrew.
Em vez de perguntar:
“Quem vence?”
Carlton aprendeu a formular outra pergunta:
“Qual resultado deixará a comunidade mais forte?”
Relacionamentos Resolvem Problemas que Políticas Públicas Não Conseguem
Um dos hábitos mais marcantes da liderança de Carlton era ouvir mais do que falar.
Isso não significava adiar indefinidamente as decisões nem tentar agradar a todos.
Significava compreender por que as pessoas discordavam antes de decidir qual caminho seguir.
Cada grupo envolvido apresentava uma perspectiva diferente.
Os moradores preocupavam-se com seus bairros.
Os empresários pensavam na vitalidade econômica.
Os defensores do patrimônio protegiam a história.
Os incorporadores visualizavam o futuro.
A responsabilidade do líder não era eliminar os conflitos.
Era compreendê-los.
Uma das histórias favoritas de Carlton envolve o Miami Seaquarium e sua famosa baleia-orca, Lolita.
Quando o sistema de refrigeração de seu habitat apresentou uma falha inesperada, a substituição levaria semanas.
Em vez disso, Carlton telefonou para um amigo de confiança, o superintendente das Escolas Públicas do Condado de Miami-Dade, que concordou em emprestar ao Seaquarium um equipamento portátil de refrigeração industrial normalmente utilizado nas escolas.
Em poucas horas, o equipamento foi entregue e instalado, salvando o habitat da orca.
Sem longas negociações.
Sem contratos complexos.
Apenas anos de confiança entre dois servidores públicos.
Posteriormente, Carlton encontrou uma maneira de agradecer ao distrito escolar criando um projeto que apresentou obras de arte produzidas por 75 mil estudantes do ensino fundamental durante o Orange Bowl.
“Uma boa liderança constrói relacionamentos que tornam possíveis soluções extraordinárias”, afirma.
Talvez a maior lição de Carlton seja que liderança tem menos relação com autoridade e muito mais com responsabilidade.
As comunidades não se lembram de quem venceu cada disputa política.
Elas se lembram se os parques foram preservados, se os bairros permaneceram vivos, se as emergências foram bem administradas e se as futuras gerações herdaram uma realidade melhor do que aquela que existia antes.
Às vezes, isso significa aceitar um compromisso que permita ao progresso continuar.
Os melhores líderes compreendem que nem toda divergência exige um vencedor.
Na maioria das vezes, exige alguém disposto a preservar relacionamentos enquanto conduz pessoas em direção a um futuro compartilhado.
Em uma época que recompensa a indignação e celebra a divisão, Roger Carlton oferece uma definição de liderança muito mais duradoura.
Os líderes verdadeiramente excepcionais não precisam vencer todas as batalhas.
Precisam deixar um legado sobre o qual outras pessoas possam continuar construindo.
O livro de Roger Carlton, Managing Paradise: A Fifty-Year Journey (Administrando o Paraíso: Uma Jornada de Cinquenta Anos), já está disponível na Amazon, Blackwell’s, Waterstones e em outras importantes livrarias.
Author: CLAUDIA CATALDI
Claudia Cataldi é Mestre em Ciência Política e Relações Internacionais, Jornalista, Publicitária e Tecnóloga em Processamento de Dados. Tem MBA em Políticas Públicas e Governo pelo IUPERJ- Instituto Universitário de Pesquisas do Estado do Rio de Janeiro, e PÓS-MBA em Marketing pelo COPPEAD/ UFRJ. Foi bolsista pela ONU, em Israel, em Desenvolvimento Local pela Universidade de Jerusalém. Experiente nas três esferas de governo, já foi Secretária Municipal de Comunicação, Ouvidora do Estado do Rio, e do Board da Casa da Moeda do Brasil, órgão do Governo Federal. Fluente em Inglês, Espanhol e Italiano. Autora de várias obras, é Imortal da Academia Fluminense de Letras no Estado do Rio; da Academia de Ciências, Letras e Artes de São Paulo; da Academia de Letras do Brasil em Minas Gerais; da Academia Internacional de Literatura Brasileira em Nova Iorque – EUA, e da Academia Luso Brasileira de Letras em Portugal. É Doutora Honoris Causa em Literatura pela Federação Brasileira dos Acadêmicos das Ciências, Letras e Artes. É a voz oficial do Reveillon do Rio tendo apresentado-o por oito edições consecutivas. Presentemente, apresenta os programa Alerj Entrevista e Alerj Debate ambos da Tv ALERJ - a tv da Assembleia Legislativa do Estado do Rio...
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